«Ya sería hora de que el propietario de British Railways —o sea la nación, representada por el gobierno— decidiera finalmente qué hay que hacer con las propiedades inmensamente valiosas que posee. Porque realmente son unas propiedades inmensamente valiosas aunque no estén dando beneficios a la hacienda del Estado. Algunas personas miran con codicia el valor de su desmantelamiento, y quieren vender los 17.000 kilómetros de derechos de paso reservado, tan bien distribuidos a través de todo el país, y también muchos de sus edificios urbanos. Otros, oliendo contratos muy lucrativos por asfaltar sobre las vías, están presionando para obtener el apoyo del gobierno para sus programas de reconversión de la res de ferrocarril. Coger las mejores partes de las empresas rentables relacionadas con el ferrocarril y entregárselas a compradores privados ha sido una forma de compra de empresas en crisis para vender sus bienes bajo el título genérico de privatización general.

¿Por qué el ferrocarril es tan vulnerable a este tipo de cosas y aparentemente no tiene ningún amigo influyente?»

Micheal R. Bonavia,

Twilight of British Rail?, 1985

Al empezar la era del motor, Gran Bretaña tenía una increíble red de ferrocarril. La habían construido, junto con obras monumentales de ingeniería en forma de puentes, viaductos, túneles y desmontes, enormes ejércitos de obreros conocidos como peones, los sucesores de los hombres que habían construido los canales o navigations del siglo anterior. Como en todos los continentes, realizaban un trabajo enormemente duro por unos sueldos muy bajos y con una gran pérdida de vidas. Hacia el año 1900 fueron sustituidos por máquinas. «Un par de excavadoras a vapor llevadas por veinte hombres hacían el gran trabajo que cincuenta años antes habrían tenido que hacer 200 peones.»1

Una vez construidas las líneas las compañías ferroviarias tomaron el mando, reclutando a campesinos que pasaban de un sistema feudal a un nuevo feudalismo industrial. Se les exigía una total fidelidad a cambio de la garantía de un empleo de muchas horas de trabajo y salarios bajos. Los trabajadores del ferrocarril estaban sometidos a un estricto código de reglamentos similar al del ejército. Ya en 1839, una comisión de investigación informaba al gobierno de que «es esencial para la seguridad del público y para el mantenimiento de las conexiones regulares del ferrocarril que las compañías tengan un control más estricto sobre sus empleados (...), puesto que las vidas de muchas personas dependen de la buena conducta y la obediencia de los subordinados, y puesto que la más pequeña irregularidad puede conllevar consecuencias fatales, debe favorecerse un sistema de rigurosa disciplina»2.

El funcionamiento de los ferrocarriles estaba impregnado de militarismo. El joven que empezaba limpiando las máquinas podía, si mantenía limpio su expediente, ir escalando lentamente en la jerarquía para llegar a fogonero de locomotora y finalmente a maquinista. Existía también una clase muy diferenciada de oficiales, con regimientos rivales de ingenieros y administradores. Cualquiera que tuviera una mancha en su expediente tenía muy difícil un ascenso. Por ejemplo, los que fueron considerados como activistas en la huelga general de 1926 todavía estaban en la lista negra para un ascenso en 1946, en la víspera de la nacionalización3, y probablemente siguieron estando lo después.

«Pero la base de la buena conducta era un conjunto de reglas y reglamentos rigurosamente aplicados. En lo que se refiere al funcionamiento, el libro de reglamentos del ferrocarril se convirtió en una institución nacional. “Hacer huelga de celo” es una frase ferroviaria que ha pasado a formar parte del lenguaje común. Las regulaciones que se supone que deben obedecer los maquinistas, los jefes de tren y los guardavías son tan numerosas y estrictas que observarlas al pie de la letra significa prácticamente parar los ferrocarriles. Hay pocos trabajadores en el mundo que hayan recibido una instrucción tan exacta y completa como los empleados de los ferrocarriles británicos.»4

Igual que en los ejércitos, existía toda una cultura defensiva en los rangos más bajos y un compromiso para mantener el servicio en funcionamiento a pesar del sistema. La historia escrita por Frank McKenna sobre los trabajadores del ferrocarril describe hasta qué punto cada categoría mantenía su propio grado de autonomía. «En su limitado territorio, un trabajador podía crear con frecuencia su propio sistema administrativo. Los responsables de las compañías eran conscientes de que la institución de fronteras bien definidas permitía unas relaciones claramente establecidas, y que la posibilidad del trabajador de imprimir su personalidad en un lugar o puesto determinado podía significar una compensación a las largas horas de trabajo y a la dura disciplina.»5

Los trabajadores del ferrocarril, como cualquier empleado de una gran empresa, construían sus propios enclaves dentro del sistema para que sus vidas resultaran más soportables. El lobby medioambiental lamentaba el suburbio lineal formado por cobertizos, chabolas, cabañas de obreros y vagones sin ruedas, cada uno con su diminuto tubo de estufa, lámpara de aceite y plancha metálica para freír los huevos con tocino.

Pero no eran más que las manifestaciones visibles del espacio defensivo que establecía cada categoría. Hubo batallas inevitables entre los sindicatos de obreros especializados, uno de los cuales era el ASLEF (Sindicato de Maquinistas y Mecánicos del Ferrocarril), y los defensores de un gran sindicato unificado, influidos por la propaganda del IWW de los Estados Unidos. La batalla estuvo a punto de ganarla el NUR (Sindicato Nacional del Ferrocarril), que perseguía la unión de todos los trabajadores de la jerarquía cuidadosamente edificada de los ferrocarriles. Pero los aristócratas del sindicato de maquinistas se mostraron contrarios a la ideología del NUR, a pesar del triunfo de la tendencia unitaria en la huelga de 1911.

Los viajeros y los estrategas de la industria desaprueban la continua defensa del ASLEF de los privilegios establecidos y de las prácticas restrictivas, pero resulta fácil de entender por qué los maquinistas defienden hasta la saciedad el grado de autonomía (a cambio de muchísimas horas de trabajo) que consiguieron sus antecesores. La idea magistral de las compañías ferroviarias de antes de la guerra era otorgar una locomotora personal a sus mejores maquinistas. «En la industria británica nunca se había visto nada igual», comenta Frank McKenna. Los maquinistas dedicaban toda su vida a sus locomotoras, que estaban limpias, pulidas y brillantes como los chorros del oro. «Para intentar comprender la mentalidad de estas personas hay que tener en cuenta que realizaban una tarea de gran responsabilidad sin ningún tipo de supervisión estricta. Trabajaban a su aire desde que empezaban hasta que terminaban su jornada laboral, (...) trabajando a su propia satisfacción, según los criterios que ellos mismos se habían impuesto.»6

Hay algo en el entusiasmo por los ferrocarriles que hace que todos los que lo comparten corren el riesgo de pasar a formar parte de la gran industria británica de la nostalgia, lo que resulta peligroso por diversos motivos, en primer lugar porque en los noventa deberíamos estar pensando en el futuro del transporte ferroviario, no en su romántico pasado. El segundo motivo es que los empleados modernos no aceptarían las condiciones laborales que se daban por aceptadas en las compañías ferroviarias de antes de la guerra, mientras que el estilo de gestión adoptado por British Railways en la actualidad previene eficazmente el orgullo y la identificación con el trabajo7. Kenneth Irvine, autor de diversas publicaciones del Adam Smith Intitute que defienden la privatización de los ferrocarriles, tuvo la ocasión de presentar su punto de vista en la revista Locomotive Journal. Poco después apareció una dura réplica por parte de Alf Press, un maquinista jubilado de la Great Western Railway, una de las sociedades más apreciadas entre las que componen British Railways:

«No me cabe la menor duda de que todos los que han vivido la experiencia de trabajar en los ferrocarriles entre las dos guerras mundiales se opondrían frontalmente a cualquier intento de volver a la privatización. Para los trabajadores del ferrocarril fue un gran día cuando los ferrocarriles británicos volvieron a manos de la gente y su control dejó de estar en las manos paralizadas de los propietarios privados. En todas las locomotoras había mensajes escritos con tiza en favor de la propiedad pública. Todos nosotros recordamos los días previos a la nacionalización, señor Irvine, y es por ello que no queremos volver a esas condiciones.»8

Jimmy Knapp, secretario general del Sindicato Nacional de Trabajadores del Ferrocarril, comparte su punto de vista y considera los ferrocarriles como «una industria conducida al fracaso por los errores de la propiedad privada y que necesitaba desesperadamente que la nación la rescatara en 1948». También percibe entre los muchos defensores de la privatización del ferrocarril «una nostalgia generalizada de los míticos buenos tiempos de los ferrocarriles de antes de la guerra y la creencia de que fue la nacionalización la que terminó con esa época feliz»9. Knapp escribió esto como prefacio al libro de Paul Salveson British Rail: the radical alternative todo privatisation, que ilustra el hecho de que desde el inicio mismo de la era del ferrocarril se vio que resultaba imposible la libre competencia, aunque solo fuera por el monopolio geográfico que implica la instalación y mantenimiento de la vía permanente, infraestructura esencial de los ferrocarriles. Salveson explica que en 1844, 1851, 1872 (año en que una investigación parlamentaria descubrió que «no existe una competencia activa entre las diferentes compañías por el tema de tarifas»), 1898 y a partir de entonces, las compañías ferroviarias armonizaron sus tarifas y juntaron sus ingresos.10

Los nostálgicos defensores del libre mercado miraban hacia el pasado a la Edad de Oro que nunca existió, ni antes ni después del agrupamiento de las compañías, como consecuencia de la Ley de Ferrocarriles de 1921, que formaron las Big Four, las cuatro grandes (la London and North Eastern Railway; la London, Midland and Scottish Railway; la Great Western Railway; y la Southern Railway). Fue en el segundo de estos períodos, entre las dos guerras mundiales, cuando los ferrocarriles empezaron a sufrir la competencia directa de la industria del transporte de mercancías por carretera y de los autobuses y los autocares de pasajeros.

Los poderosos lobbies de ambas partes presentaron sus argumentos al gobierno. El lobby de las carreteras reclamaba que los impuestos específicos sobre los vehículos de motor se destinaran a un fondo dedicado a la mejora y desarrollo de las carreteras que, antes de la era del motor, habían sido una responsabilidad puramente local. Después de todo, en los inicios de la era del motor la mayor queja de las administraciones locales es que estaban indignadas porque sus carreteras eran destrozadas por conductores venidos de otros lugares.

El tema de fondo para carreteras tiene una enorme importancia filosófica. En el siglo XIX, Henry David Thoreau pasó una noche en la cárcel por no pagar el impuesto para la guerra de México, y en Gran Bretaña se suponía que la educación especial debía pagarse mediante el «dinero del whisky», producto del impuesto especial sobre los licores. A finales del siglo XX, en Gran Bretaña hubo gente que fue embargada o encarcelada por deducir del impuesto sobre la renta la proporción que debía gastarse en armas nucleares. Los ministros afirman que el impuesto sobre el motor se destina a la construcción de carreteras. El Ministerio de Hacienda siempre se ha negado a considerar los ingresos desde este punto de vista: según el ministerio, solo existen los ingresos del Estado. El tema ha sido discutido ampliamente por muchos autores11.

Las compañías ferroviarias, por su parte, argumentaban que no solo tenían la obligación estatutaria de transportar a los pasajeros desde cualquier estación o parar en cualquier otra, sino que también estaban obligadas a recoger y entregar todo tipo de productos desde un lugar cualquiera a cualquier otro lugar, conforme a una increíble lista de obligaciones. Hay que mencionar que estos productos incluían animales vivos, desde pollitos recién nacidos a palomas mensajeras, pescado fresco y el enorme volumen de cartas y paquetes de correos. Esta responsabilidad global se cubría con un enorme ejemplos de empleados del ferrocarril. En términos ordinarios, gran parte del negocio ha dejado de ser rentable. A finales de la década de los treinta, las compañías ferroviarias, amenazadas cada vez más por la industria del transporte por carretera, montaron una campaña para «Darle un trato justo a los ferrocarriles». El problema fue dejado de lado durante la Segunda Guerra Mundial. Los gobiernos de ambos bandos se dieron cuenta de su dependencia del ferrocarril, simplemente debida a la escasez de petróleo. Los ferrocarriles transportaron a tropas y civiles por toda Europa, y por supuesto llevaban a las víctimas a los campos de exterminio. Los ferrocarriles son neutrales. Simplemente son el medio técnicamente más eficaz de transporte por tierra.

En organizaciones tan grandes, la revolución de la gestión estaba bastante avanzada antes de la Segunda Guerra Mundial. Durante la guerra, George Woodcock destacaba:

«Nadie que estuviera en contacto directo con las oficinas centrales durante los últimos años (como fue mi caso durante la mayor parte de la década de los treinta) podía dejar de observar hasta qué punto creció el poder de los responsables del servicio y de los departamentos a expensas del poder de la dirección financiera. Los directores se habían convertido en gran manera en pelotilleros que asistían a reuniones diez veces al año, cobraban sus honorarios (...) y aprobaban solemnemente los deseos de los burócratas del ferrocarril. Este estado de cosas se debió en parte a la centralización del control tras el agrupamiento de las compañías, que hizo imposible que los directores de una gran compañía ferroviaria regional estuvieran al corriente de los acontecimientos, como podían hacerlo con las pequeñas compañías locales, y se vieran obligados, por lo tanto, a confiar más en sus funcionarios ejecutivos. La creciente injerencia del gobierno ayudó a reforzar este poder de los gestores.»12

Con la nacionalización del primero de enero de 1948, se creó una Comisión del Transporte Británico y un a Dirección de los Ferrocarriles, la primera dedicada teóricamente a la política nacional sobre transportes en global y la segunda a reagrupar la enorme estructura de gestión de los ferrocarriles. El segundo de estos organismos tocó a su fin bastante pronto, en los primeros años de posguerra, y el primero tomó progresivamente las riendas de la gestión ferroviaria. Su último presidente, Richard Beeching, se encargó de disolverlo y se convirtió en el primer director de la nueva British Railways Board (Junta Directiva de los Ferrocarriles Británicos) en 1963. En la práctica, los ferrocarriles han sufrido innumerables cambios en su estructura organizativa desde 1948, algunos de ellos destinados únicamente a acabar con las jerarquías creadas. Un conocedor del tema, Michael Bonavia (que apunta que la durante media del cargo de ministro de Transportes es de un año y once meses), sugiere:

«Una estratagema útil que siempre puede utilizar un ministro de Transportes para responder a las críticas, tanto hacia British Railways como hacia su propia persona, es decir que ha exigido una reorganización que mejoraría “la eficacia y la economía” (esa frase sin significado tan apreciada por los funcionarios). Se le podría contestar que las organizaciones, y la de los ferrocarriles sobre todo, deben dejarse madurar antes de poder identificar cuáles son las debilidades que hay que corregir. Arrancar una planta de raíz cada pocos años imposibilita su crecimiento y causa graves daños a las hojas, si es que sobrevive al tratamiento. (...) ¿Qué pasa entonces con la serie de cambios que desterraron las oficinas de la London Midland a Birmingham? Algún cínico podría insinuar que, para reducir el número de personal administrativo y de gestión, no hay nada como trasladar las oficinas a un lugar lejano para provocar una avalancha de bajas voluntarias.»13

Bonavia recuerda que hacer funcionar una red de ferrocarriles es una tarea inmensamente compleja, y que ese mismo cínico sugeriría con seguridad que «planificar las reestructuraciones y diseñar los gráficos y los organigramas sobre el papel y hacer trabajar a los asesores puede ser una forma de evitar la dura labor que representa mantener un nivel de servicio aceptable.» Y añade:

«La teoría de la empresa hace tiempo que ha reconocido tres métodos principales de delegación de poderes, o sea, de descentralización de la autoridad: por funciones, por territorios y por productos. British Railways ha probado, a veces voluntariamente y a veces por presiones políticas, los tres sistemas. La dirección de los años 1948-53, bajo la ley de 1947, utilizó el sistema de funciones; sus desventajas llevaron a la Ley de Transportes de 1953, que enfatizaba la delegación por territorios, es decir una gestión regional. A partir de mediados los sesenta ha habido un prolongado intento de delegar sobre la base de los productos.

Actualmente existe una evidente confrontación potencial entre la gestión sectorial (descentralización por productos) y la gestión regional (descentralización por territorio). La existencia de dos autoridades delegadas distintas no es nueva en las empresas, siempre que se sigan los principios de “personal” y “línea de producto”. Por lo tanto, cabe preguntarse si, en los ferrocarriles, sector significa “personal” y regiones “líneas de producto” —y si esta distinción está claramente establecida y comprendida. British Railways ha sufrido tantas convulsiones (en particular una reorganización sectorial impuesta desde el exterior que resultó un estrepitoso fracaso) que un período de consolidación basado en mejoras puntuales es muy preferible a realizar cambios drásticos. La mayoría de organizaciones pueden funcionar si se las comprende correctamente y existe un espíritu de cooperación. Si falla esto último, incluso una organización teóricamente ideal dejará de funcionar.»14

La mayoría de los lectores de todos los campos profesionales confirmarán el último comentario de Bonavia, que es de especial aplicación a una industria en la que hay que proporcionar cotidiana y permanentemente un servicio público, en el que es vital la preocupación por la seguridad de los viajeros y en el que es esencial el sentido de obligación compartida para que todo funcione correctamente. Lo trágico es que Jimmy Knapp, secretario general del Sindicato Británico de Trabajadores del Ferrocarril, se ve obligado a llegar a la conclusión que sigue:

«El espíritu de la industria ha sido destruido por una gestión cuyo recurso principal es la acción disciplinaria y que crea una atmósfera de intimidación, amordazando las críticas y protestas legítimas. A esta táctica de matones no se recurre únicamente a nivel de estaciones y cocheras, sino que también se emplea en los convenios nacionales. La imposición de la gestión ha sustituido a las negociaciones y los acuerdos.»15

Lo patético del caso es que, muchas décadas antes de la nacionalización y mucho antes de este periodo de posguerra marcado por los interminables cambios en la teoría de la gestión, los informes de asesores empresariales ajenos al ferrocarril y la entrada de nuevos y dinámicos disectores procedentes del ejército, la ICI (Imperial Chemical Industry) o la Shell, se había reconocido que los trabajadores del ferrocarril debían ser escuchados a la hora de gestionar el sistema. Durante el período de la Primera Guerra Mundial, cuando la red de ferrocarriles era mucho más extensa de lo que lo es actualmente y empleaba a cuatro veces más personal, la influencia de la propaganda a favor del sindicalismo y el socialismo corporativo y del concepto del control de los trabajadores había penetrado en los sindicatos del ferrocarril.

En 1912, en la conferencia anual de la Amalgamated Society of Railway Servants (ASRS), el mayor sindicato del ferrocarril de esa época, se propuso una resolución que defendía estas posiciones. La resolución fue aprobada y, por consiguiente, la ASRS fue el primer sindicato en posicionarse en favor del control de los trabajadores y el único sindicato que durante un tiempo estuvo comprometido con las demandas sindicalistas de un control total por parte de los trabajadores. Los principales dirigentes sindicales, se oponían al sindicalismo y rechazaron el concepto de control por parte de los trabajadores.»16

Pero el historiador que habla de estos acontecimientos sigue explicando que al año siguiente la actitud de los dirigentes empezó a cambiar:

«El presidente de la Railway Clerks' Association (sindicato de empleados) dijo en su discurso de la conferencia anual de 1913 que la reclamación de un mejor estatus social por parte de los trabajadores del ferrocarril no se lograría con la “simple” nacionalización, sino únicamente dándole a los trabajadores una parte del control. Sugirió que los ferrocarriles nacionalizados deberían ser gestionados por un consejo formado por representantes del Estado, de los consumidores y de los trabajadores. Un año más tarde, el NUR aprobó una resolución que afirmaba que “ningún sistema de propiedad estatal será aceptado por los trabajadores organizados si no (...) les permite una justa medida de control y responsabilidad en la seguridad y el funcionamiento eficaz del sistema de ferrocarriles”.»17

En 1917, el NUR afirmaba que «tanto si se decide la nacionalización como el control por parte del Estado, tendría que quedar inequívocamente claro que los trabajadores no lo aceptarán si no se les deja participar en la gestión»; y en una conferencia se aprobó por una mayoría de 74 a 1 que «el sindicato debería tener una representación equitativa tanto a nivel local como nacional en la gestión de los ferrocarriles en todo el Reino Unido», y en 1919 «los sindicatos negocian sobre la base de su reivindicación de obtener la mitad del control de la gestión global»18.

En el Libro Blanco publicado por el gobierno sobre el futuro de los ferrocarriles, que conllevó el agrupamiento de las compañías en el seno de las Big Four, se afirmaba: «El gobierno es de la opinión que ha llegado el momento en que los trabajadores, tanto manuales como de oficinas, deben tener voz en la gestión.»19 No fue así. «El único resultado de años de lucha por la propiedad pública y la gestión democrática de la industria ferroviaria fue un mejor plan de convenios, incorporado a la Ley de Ferrocarriles de 1921.»20

Tuvo que pasar un cuarto de siglo antes de que un gobierno británico decidiera nacionalizar no solamente los ferrocarriles sino toda la industria del transporte. En aquella época, los dirigentes del Partido Laborista habían decidido que la participación de los trabajadores en la toma de decisiones no estuviera en el orden del día. La dirección de las empresas nacionalizadas tenía que seguir el modelo de las enormes empresas públicas jerarquizadas, establecido en los años veinte y treinta por Reith con la BBC y por Herbert Morrison con la administración de los transportes públicos de Londres. Un especialista americano, Robert Dahl, que consideraba el rechazo al control por parte de los trabajadores o incluso a la representación de los trabajadores en la gestión como «la opinión madura del movimiento socialista y sindicalista británico» lo resumo de la siguiente manera:

«1) Los sindicatos deben mantener su total independencia para realizar su función básica de representar a los intereses de los trabajadores. Esta independencia quedaría en entredicho si sus representantes estuvieran en la junta gestora.

2) Los miembros del consejo de dirección no pueden responder ante los trabajadores de una industria como sus representantes y al mismo tiempo ser responsables de su gestión ante el ministerio. Querer cargarles con esta doble responsabilidad podría tener como resultado que el consejo de dirección se transformara en algo parecido a un comité negociador, en el que el representante de los trabajadores se encontraría en una posición ambigua.

3) El Parlamento, que representa los intereses de la comunidad en general, debe tener el control en última instancia sobre la política, por medio de un ministro responsable y un consejo de dirección que pueda rendir cuentas ante este ministro.»21

Estos argumentos prevalecieron en los puntos de vista oficiales tanto del Partido Laborista como de la Confederación de Sindicatos. En los sindicatos ferroviarios el debate no se daba por acabado. El historiador del NUR nos aclara:

«Si en 1951 muchos trabajadores del ferrocarril se sentían desilusionados por los resultados de la nacionalización era porque no podían sentir como suya la gestión de los ferrocarriles y porque no tenían nada que decir acerca de su futuro. La primera asamblea general que se reunió tras la elección del gobierno laborista, en 1945, fue unánime al destacar el punto de vista de que la participación de los “trabajadores” en la gestión es un requisito indispensable para asegurar el éxito de una industria de transportes de propiedad pública. En parte, la posterior desilusión se derivó de comprobar que “la participación de los trabajadores en la gestión” no significaba lo mismo para todo el mundo.»22

Otros especialistas destacan que no hay que confundir la autogestión de los trabajadores en cualquier tipo de industria con el papel protector de los sindicatos. El movimiento sindicalista siempre ha necesitado una teoría más compleja y pluralista.

«Desafortunadamente, la idea de gestión de los trabajadores fue identificada casi por completo con el concepto de gestión de los sindicatos. Era obvio que los sindicatos se opondrían a cualquier doctrina que propusiera crear en la industria una estructura representativa paralela a la suya. También que cualquier organización de este tipo minara su propia posición al establecer un nuevo polo de atracción para los intereses y la afiliación de los trabajadores.»23

Esta incursión en temas que ya hace tiempo que han desaparecido el orden del día de los ferrocarriles es algo más que un desvío por la historia. Actualmente, cuando los ferrocarriles están firmemente en manos de directores ejecutivos, aunque estén dirigidos teóricamente por el gobierno o por accionistas, hace falta reflexionar sobre las opiniones que he citado de Jimmy Knapp. El transporte, en mayor proporción tal vez que ninguna otra industria, depende de la integridad, la buena voluntad y el entusiasmo del más humilde de sus trabajadores. Si la dirección desdeña estos inestimables atributos humanos, ¿cómo se puede esperar que la industria del ferrocarril sirva a los intereses de los usuarios? Es de estos últimos de los que hablaré a continuación, y de su papel en el sistema del ferrocarril.

NOTAS

1 Terry Coleman, The Railways Navvies (Los peones de los ferrocarriles), Penguin, 1968.

2 Citado en la obra de Paul Salveson British Rail: the radical alternative todo privatisation (Ferrocarril británico: la alternativa radical a la privatización), Centre for Local Economic Strategies, 1989.

3 Frank McKenna, The Railway Workers 1840-1970 (Los trabajadores del ferrocarril 1840-1970), Faber, 1980.

4 Kenneth Hudson, Working to Rule: a study of industrial discipline (Huelga de celo: un estudio sobre la disciplina industrial), Adams and Dart, 1970.

5 Frank McKenna, op. cit.

6 Ibídem.

7 «Ahora se trata sólo de un trabajo, y la gente que dirige el espectáculo podría dirigir igualmente una zapatería o cualquier otra cosa, puesto que los ferrocarriles no les importan demasiado.» Reg Hawley, entrevistado por Steve Platt en New Statesman and Society, 3 de marzo de 1989.

8 Alf Press, «Privatisation» (Privatización), Locomotive Journal, marzo de 1988.

9 James Knapp, prólogo a la obra citada de Paul Salveson.

10 Salveson, op. cit.

11 Ver Wiliiam Plowden, The Motor Car and Politics in Britain (El automóvil y la política en Gran Bretaña), Penguin, 1973; P.M. Townroe, Social and Political Consequences of the Motor Car (Consecuencias sociales y políticas del automóvil), David & Charles, 1974.

12 George Woodcock, Railways and Society (Ferrocarriles y sociedad), Freedom Press, 1943.

13 Michael R. Bonavia, The Twilight of British Rail (El ocaso de los ferrocarriles británicos), David & Charles, 1985.

14 Ibídem.

15 James Knapp en Transport Review, febrero de 1989.

16 Branko Pribicevic, The Shop-Stewards' Movement and Workers' Control 1910-1922 (El movimiento de los enlaces sindicales y el control de los trabajadores 1910-1922), Blackwell, 1959.

17 Ibídem.

18 Carter L. Goodrich, The Frontier of Control: A study in British Workshop Politics (La frontera del control: estudio sobre la política de talleres británica), Bell, 1920.

19 Libro Blanco Cmd, 787, junio de 1920.

20 Branko Pribicevic, op. cit.

21 Robert Dahl, «Workers' Control of Industry and the British Labour Party» (El control de los trabajadores de la industria y el Partido Laborista británico), extracto en la obra de Ken Coates y Anthony Topham (editores) Industrial Democracy in Great Britain (Democracia industrial en Gran Bretaña), MacGibbon & Kee, 1968.

22 Philip Bagwell, The Railwaymen (Los ferroviarios), Allen & Unwin, 1963.

23 Branko Pribicevic, op. cit.